A pergunta parece simples, quase íntima demais para uma conversa sobre empresas: você é feliz? No ambiente de trabalho, porém, ela ganhou peso estratégico. Em um mercado marcado por burnout, alta rotatividade, conflitos geracionais e cobrança por produtividade, a felicidade deixou de ser apenas tema de autoajuda e passou a frequentar pesquisas acadêmicas, consultorias empresariais e reuniões de liderança.
Para a pesquisadora e consultora Maira Cordeiro, doutoranda vinculada à Universidade Federal de Santa Catarina e estudiosa da psicologia positiva aplicada às organizações, a discussão não trata de transformar escritórios em espaços de euforia permanente. “Felicidade é diferente de alegria”, explica. “Não significa estar sorrindo das 7h às 17h. Significa perceber que aquele ambiente, na maior parte do tempo, faz bem, que as relações são saudáveis e que o trabalho tem algum sentido.”
Para a pesquisadora e consultora Maira Cordeiro, doutoranda vinculada à Universidade Federal de Santa Catarina e estudiosa da psicologia positiva aplicada às organizações, a discussão não trata de transformar escritórios em espaços de euforia permanente. “Felicidade é diferente de alegria”, explica. “Não significa estar sorrindo das 7h às 17h. Significa perceber que aquele ambiente, na maior parte do tempo, faz bem, que as relações são saudáveis e que o trabalho tem algum sentido.”
O trabalho como lugar de adoecimento, ou de construção
A reflexão parte de uma constatação cotidiana: muita gente passa mais tempo no trabalho do que em casa. Por isso, segundo Maira, o ambiente profissional pode funcionar como espaço de desenvolvimento ou como fator de adoecimento.
Ela cita relatos cada vez mais comuns de pessoas que choram no banheiro, sentem medo da chegada do chefe ou voltam para casa emocionalmente esgotadas. Nesses casos, o problema ultrapassa a produtividade: afeta sono, relações familiares, saúde mental e a vida fora do expediente.
“Não existe separação entre trabalhador e pessoa”, afirma. “Se eu estou bem no trabalho, chego em casa melhor. Se passo oito horas sob estresse, isso vai comigo.”
Ela cita relatos cada vez mais comuns de pessoas que choram no banheiro, sentem medo da chegada do chefe ou voltam para casa emocionalmente esgotadas. Nesses casos, o problema ultrapassa a produtividade: afeta sono, relações familiares, saúde mental e a vida fora do expediente.
“Não existe separação entre trabalhador e pessoa”, afirma. “Se eu estou bem no trabalho, chego em casa melhor. Se passo oito horas sob estresse, isso vai comigo.”
Medir felicidade é possível?
Embora felicidade seja uma experiência subjetiva, a pesquisadora defende que há formas de avaliá-la. Sua atuação combina métodos quantitativos e qualitativos: escalas, entrevistas e observação do ambiente de trabalho.
Uma das ferramentas citadas por ela é o Inventário Brasileiro de Felicidade no Trabalho, desenvolvido em laboratório de psicologia organizacional. A proposta é mapear percepções dos trabalhadores e, a partir disso, criar intervenções.
Uma das ferramentas citadas por ela é o Inventário Brasileiro de Felicidade no Trabalho, desenvolvido em laboratório de psicologia organizacional. A proposta é mapear percepções dos trabalhadores e, a partir disso, criar intervenções.
No projeto conduzido por Maira em um escritório de advocacia de João Pessoa, por exemplo, as ações incluem práticas esportivas, atividades culturais, momentos de gratidão, painéis de otimismo, dinâmicas de integração e formação de lideranças. Mas ela faz uma ressalva: benefícios isolados não resolvem o problema.
“Você pode ter massagem, esporte, atividade cultural. Se não houver liderança capaz de promover um clima organizacional saudável, isso não serve de nada.”
O líder como termômetro da equipe
Na avaliação da especialista, a liderança é o centro da mudança. Maira compara o líder a um maestro: se a orquestra desafina, é preciso observar quem conduz.
O primeiro passo, diz ela, não é cobrar transformação da equipe, mas investir no próprio autoconhecimento. Lideranças agressivas, autoritárias ou incapazes de regular emoções tendem a contaminar o ambiente. Já líderes que escutam, reconhecem vulnerabilidades, comunicam-se com clareza e tratam pessoas com respeito ajudam a construir segurança psicológica.
“Não é amizade nem intimidade”, explica. “Mas as pessoas recebem melhor orientações de quem admiram do que de alguém que as maltrata.”
O primeiro passo, diz ela, não é cobrar transformação da equipe, mas investir no próprio autoconhecimento. Lideranças agressivas, autoritárias ou incapazes de regular emoções tendem a contaminar o ambiente. Já líderes que escutam, reconhecem vulnerabilidades, comunicam-se com clareza e tratam pessoas com respeito ajudam a construir segurança psicológica.
“Não é amizade nem intimidade”, explica. “Mas as pessoas recebem melhor orientações de quem admiram do que de alguém que as maltrata.”
Maira defende práticas simples, mas frequentemente negligenciadas: cumprimentar a equipe, saber o nome das pessoas, perguntar genuinamente como elas estão, escutar antes de decidir. Para ela, a pergunta “como você está?” pode ter mais impacto do que muitos programas formais de gestão.
Salário importa, mas já não basta
A entrada da geração Z no mercado intensificou a discussão. Diferentemente de gerações anteriores, mais acostumadas a permanecer em empregos mesmo sob chefias duras ou ambientes hostis, jovens trabalhadores tendem a buscar equilíbrio, bem-estar e sentido.
Maira evita o rótulo de que essa geração seria apenas “preguiçosa” ou “sem resiliência”. Para ela, há fragilidades, como menor tolerância à frustração e maior volatilidade, mas também uma contribuição importante: a recusa em aceitar o trabalho como único centro da vida.
“Antes, a empresa escolhia o colaborador. Hoje, o colaborador também escolhe a empresa”, afirma.
Essa mudança ajuda a explicar dificuldades de recrutamento e retenção. Ambientes tóxicos, chefias violentas e ausência de escuta podem empurrar profissionais para fora, mesmo quando o salário é competitivo.
Maira evita o rótulo de que essa geração seria apenas “preguiçosa” ou “sem resiliência”. Para ela, há fragilidades, como menor tolerância à frustração e maior volatilidade, mas também uma contribuição importante: a recusa em aceitar o trabalho como único centro da vida.
“Antes, a empresa escolhia o colaborador. Hoje, o colaborador também escolhe a empresa”, afirma.
Essa mudança ajuda a explicar dificuldades de recrutamento e retenção. Ambientes tóxicos, chefias violentas e ausência de escuta podem empurrar profissionais para fora, mesmo quando o salário é competitivo.
Felicidade não é positividade tóxica
Um dos pontos centrais da entrevista é a crítica à ideia de felicidade como obrigação. Para Maira, a pressão contemporânea para estar sempre bem — no trabalho, no corpo, na família e nas redes sociais — tem produzido frustração.
A felicidade no trabalho, segundo ela, não elimina tristeza, conflito ou dias ruins. O que muda é a forma como a organização lida com essas situações. Conflitos podem existir, discordâncias também. O limite é o desrespeito.
“Não é todo mundo feliz, igual e sorrindo o tempo inteiro. Cada pessoa tem sua história. O importante é como lidamos com as diferenças.”
Nesse sentido, comunicação aparece como palavra-chave. A pesquisadora cita a comunicação não violenta como uma abordagem capaz de melhorar relações, especialmente quando as pessoas conseguem nomear sentimentos, pedir desculpas, explicar necessidades e ouvir o outro.
A felicidade no trabalho, segundo ela, não elimina tristeza, conflito ou dias ruins. O que muda é a forma como a organização lida com essas situações. Conflitos podem existir, discordâncias também. O limite é o desrespeito.
“Não é todo mundo feliz, igual e sorrindo o tempo inteiro. Cada pessoa tem sua história. O importante é como lidamos com as diferenças.”
Nesse sentido, comunicação aparece como palavra-chave. A pesquisadora cita a comunicação não violenta como uma abordagem capaz de melhorar relações, especialmente quando as pessoas conseguem nomear sentimentos, pedir desculpas, explicar necessidades e ouvir o outro.
Três pilares: estrutura, relações e propósito
De acordo com Maira, a felicidade no trabalho depende de três dimensões principais.
A primeira é material: cadeira, temperatura, iluminação, conforto e condições físicas. Um ambiente bonito, mas desconfortável ou quente demais, também adoece.
A segunda, considerada a mais importante, é relacional. A qualidade das relações com líderes e colegas pesa diretamente no bem-estar. Apoio, empatia, colaboração e acolhimento fazem diferença especialmente em momentos de dificuldade pessoal, como a doença de um filho ou uma crise familiar.
A terceira é transcendental: o sentido do trabalho. É a percepção de que aquilo que se faz contribui para algo maior, seja a empresa, a sociedade ou um projeto de vida.
Ainda assim, a especialista evita prometer fórmulas. “A empresa não constrói a felicidade de ninguém. Ela proporciona um ambiente favorável. A felicidade também depende de escolhas individuais e da forma como cada pessoa enxerga a vida.”
A primeira é material: cadeira, temperatura, iluminação, conforto e condições físicas. Um ambiente bonito, mas desconfortável ou quente demais, também adoece.
A segunda, considerada a mais importante, é relacional. A qualidade das relações com líderes e colegas pesa diretamente no bem-estar. Apoio, empatia, colaboração e acolhimento fazem diferença especialmente em momentos de dificuldade pessoal, como a doença de um filho ou uma crise familiar.
A terceira é transcendental: o sentido do trabalho. É a percepção de que aquilo que se faz contribui para algo maior, seja a empresa, a sociedade ou um projeto de vida.
Ainda assim, a especialista evita prometer fórmulas. “A empresa não constrói a felicidade de ninguém. Ela proporciona um ambiente favorável. A felicidade também depende de escolhas individuais e da forma como cada pessoa enxerga a vida.”
Humanização em tempos de inteligência artificial
Na entrevista, Maira também relaciona o tema à expansão da tecnologia e da inteligência artificial. Para ela, máquinas podem substituir tarefas, mas não a necessidade humana de vínculo, escuta e reconhecimento.
O risco, afirma, é que empresas cada vez mais automatizadas se esqueçam de que continuam sendo feitas de pessoas. “O ser humano precisa de outro ser humano.”
Essa humanização, segundo ela, não cabe apenas ao líder. Colegas também participam da construção de um ambiente mais saudável quando praticam colaboração, generosidade e empatia.
O risco, afirma, é que empresas cada vez mais automatizadas se esqueçam de que continuam sendo feitas de pessoas. “O ser humano precisa de outro ser humano.”
Essa humanização, segundo ela, não cabe apenas ao líder. Colegas também participam da construção de um ambiente mais saudável quando praticam colaboração, generosidade e empatia.
Uma pauta que saiu do RH e chegou à estratégia
A felicidade no trabalho, como apresentada por Maira Cordeiro, não é um adorno corporativo nem uma promessa de felicidade permanente. É uma agenda de gestão que envolve saúde mental, produtividade, retenção de talentos, cultura organizacional e qualidade das relações humanas.
Seu avanço depende menos de slogans e mais de práticas consistentes: líderes preparados, ambientes respeitosos, comunicação clara, condições adequadas e propósito compartilhado.
No fim, a pergunta inicial continua em aberto — e talvez esse seja o ponto. Ser feliz no trabalho não significa viver sem medo, tristeza ou frustração. Significa, como resume a pesquisadora, ter coragem para viver, decidir, mudar e construir relações melhores. No escritório, na empresa e fora dela.
Seu avanço depende menos de slogans e mais de práticas consistentes: líderes preparados, ambientes respeitosos, comunicação clara, condições adequadas e propósito compartilhado.
No fim, a pergunta inicial continua em aberto — e talvez esse seja o ponto. Ser feliz no trabalho não significa viver sem medo, tristeza ou frustração. Significa, como resume a pesquisadora, ter coragem para viver, decidir, mudar e construir relações melhores. No escritório, na empresa e fora dela.
